本文发表于《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）2024年7–8月刊，作者为哈佛商学院教授 Regina E. Herzlinger、Ajax Health 首席执行官 Duke Rohlen、哈佛商学院执行研究员 Ben Creo，以及 Ajax Health 幕僚长 Will Kynes。文章题为《The Middle Path to Innovation》，属于一篇面向企业管理者与创新实践者的管理思想类论文。文章提出了一种新的创新模式——“增长驱动模型”（growth driver model），旨在解决大公司在渐进式创新与颠覆式创新之间的中间地带长期缺乏有效投入的问题。
文章首先指出了一个普遍存在的创新困境：许多大公司和小公司都未能有效创新，导致技术停滞、问题未解、就业岗位无法创造。根据一项估算，2006年至2018年间，美国因生产率损失造成的经济损失超过10万亿美元，相当于每名美国工人损失约9.5万美元。作者认为，造成这一创新危机的根本原因在于企业对创新采取了极化（polarized）策略。一方面，大公司倾向于将研发资源集中在产品更新和渐进式产品线升级上，以维持收入和市场份额，同时尽量压低研发预算。这类渐进式创新风险较低，但增长有限。另一方面，风险投资机构则偏好高风险、高回报的“变革性”（transformational）创新，期望少数成功项目能够弥补大量失败项目的损失。为了最终实现并购或上市，创业团队不得不花费大量时间和精力搭建完整的运营体系。结果是，大公司若想收购已经成功的创新初创企业，往往需要支付高昂价格。尽管市场通常乐于看到初创企业被成熟公司收购，但从经济效率角度看，如果成熟公司能在内部完成更多创新，即“自建而非购买”（building, not buying），整体效率会更高。
基于这一判断，作者主张企业应聚焦创新谱系中未被充分开发的中间地带。这一地带对大公司而言风险偏高，因为失败可能拖累短期盈利并引发分析师不满；对风险投资而言又不够刺激，因为回报特征难以满足其出资人的预期。然而，这一中间地带恰恰是最适合大公司开展创新的位置。
文章提出“增长驱动模型”，并分三个阶段加以阐述。第一阶段是识别机会。企业决策者与外部投资伙伴共同锁定介于渐进式创新和变革性创新之间的两类创新：增强型创新（augmented innovations）和协同型创新（synergistic innovations）。增强型创新对现有产品进行显著改进但不取代原有产品，在成本或功能上实现明显提升，帮助企业获得更大市场份额或进入新市场。例如，在心血管治疗领域，药物洗脱球囊（drug-eluting balloon）是一种增强型创新，其成本更低、效果更好。协同型创新则是指与现有产品具有相邻性（adjacency）的新产品，能够被纳入企业现有的销售、市场和制造流程中。这类创新常常成为“创新孤儿”（innovation orphans）：其价值主张不足以吸引风投，但其风险又被认为不适合内部研发。例如，许多用于动脉的器械可以改造后用于静脉，但由于动脉和静脉在尺寸和压力上的差异，开发单一静脉产品难以覆盖研发成本。如果开发一系列静脉器械，销售团队则可以打包销售并实现规模经济。这类协同型创新往往因为企业和风投各自停留在创新谱系两端而无法实现。
第二阶段是建立创新加速器（accelerator）。企业与其外部投资伙伴共同设立一个资产负债表外的加速器公司，由加速器负责识别和构建创新项目，而企业则成为这些创新产品的客户。加速器与母公司共同确定开发预算和收购价格。企业邀请可信赖的开发团队根据明确规格进行投标，以保证产品质量与企业产品组合的契合度，并通过市场比价控制成本。收购价格根据预期创造的价值设定，并综合考虑中标预算。对企业而言，这一价格低于传统并购成本，因为企业无需为不必要的销售和制造能力付费；对开发团队而言，虽然价格较低，但收购确定性更高，且无需分散精力进行融资、销售和制造。谈判中可以灵活运用里程碑式融资、股权激励和现金奖金等杠杆。该模式的核心在于利用企业现有运营能力，同时为加速器营造创业环境。由于加速器为企业定制开发产品，企业更容易接受这些产品，从而避免“非我发明”综合症（not invented here syndrome）。预设预算可以防止创新资金被企业削减成本的政策所影响，预设转让价格则确保加速器在成功时获得良好回报。加速器管理团队在制定战略和产品计划时应与企业领导层协作，但不必向其汇报，以保持运营独立性。
第三阶段是开发创新。加速器领导团队招募关键管理和技术人才来开发产品，并通过激励机制确保新产品符合企业战略目标。与风投支持的初创企业不同，加速器团队无需花时间建立人力资源、会计、市场和销售等运营基础设施，也无需进行多轮融资。他们可以专注于产品设计和工程设计。加速器能够从大公司和初创企业吸引人才，因为它提供了快节奏的创业氛围，同时消除了融资和收购风险。最佳实践是建立一个由可重复合作者组成的生态系统，包括合同设备与制造组织（CDMOs）等。加速器不应仅为单一项目招聘，而应建立一流人才储备库。每个创新团队为每个产品设立独立的开发公司，一个团队可同时负责三到五个产品。团队成员持有开发公司股权，既能获得比在大公司工作更高的回报，又比风投支持的项目更具退出确定性。整体而言，增长驱动模型通过企业与多个开发公司的协作，降低了成本、提高了速度。如果某个产品最终不适合企业需求，加速器可在企业指导下将其出售给外部机构；如果某个产品失败，产品组合的多元性足以分散风险。
文章以 Cordis 公司为例展示了该模型的实践效果。Cordis 是一家心血管和外周血管领域的医疗器械公司，2021年由 Ajax Health 与投资公司 Hellman & Friedman 和 KKR 共同从 Cardinal Health 收购，交易金额约10亿美元。收购前，Cordis 年收入约7.5亿美元，但产品线停滞，年增长率仅2%。收购后，各方建立了一个名为 Cordis-X 的资产负债表外加速器，追加投资3亿美元，绝大部分用于研发。Cordis-X 邀请经验丰富的团队参与产品开发，每个团队成立自己的开发公司。创新者根据技术能力、可靠性、项目管理、团队合作和创造力进行招募。每个开发团队同时负责三到五个产品，成功产品的转让价格设定为投入资本的三倍。两年内，加速器启动了九个新产品，完成了一项大规模并购和三笔战略投资。Cordis 的年收入增长率提升至8%。此外，在2022年投资下行期间，Ajax 利用该模型招募了一支此前难以获得风投资金的 Nidus Biomedical 工程团队，将其纳入 Cordis-X，从事一系列更具可管理性的创新项目，同时为其高风险变革性项目提供资金支持。
文章还指出，增长驱动模型不仅适用于稳定行业，也可以作为面临颠覆性挑战的行业中的生存策略。电影行业是一个例子。传统制片厂缺乏流媒体平台的数据收集能力，而流媒体平台之间又陷入激烈竞争。Blumhouse Productions 实际上已经采用了类似模式。2014年，Blumhouse 与环球影业（Universal）达成合作，由环球提供资金、发行和营销支持，Blumhouse 则作为加速器创作低成本电影，每部电影预算不超过1200万美元，并获得了《逃出绝命镇》（Get Out）、《人类清除计划》（The Purge）等全球票房成功。
在国防领域，作者认为该模式同样具有潜力。美国国防工业长期创新不足，六大国防承包商2020年的研发支出平均仅占收入的2.5%。尽管国防部已设立超过100个孵化器和加速器，但结果常被视为“创新剧场”（innovation theater）。作者提出，由具备国防创新经验的团队领导一个加速器，与初创企业或独立工程团队合作，由政府或大型承包商作为主要投资方和买方，可以在不大幅改变现有产业结构的情况下加快创新速度。
文章最后强调，增长驱动模型通过调动创新者的创造力和敏捷性，利用成熟企业的既有能力，为双方创造新的收入来源。成熟企业获得持续的创新能力，不再依赖昂贵且不确定的并购；高管能够更好地制定公司战略；投资者实现更高价值创造；创业者能够专注于创新本身。同时，社会也因新就业机会、更高效的资源利用和改善生活质量的新产品而受益。