本研究旨在探究领导者如何对其下属的“创造力声誉”做出情感与行为反应，并构建了一个以领导者的“创造性自我效能感”为关键调节变量的双路径模型。研究基于社会功能的情绪观，提出当下属因创造力而闻名时，会挑战领导者基于其职位所预期的相对优越性，从而引发领导者的向下嫉妒。这种嫉妒会表现为两种形式：恶意嫉妒与良性嫉妒。具体而言，当领导者的创造性自我效能感较低时，下属的创造力声誉更可能触发领导者的恶意嫉妒，进而导致其对下属采取功能失调的抵抗行为；反之，当领导者的创造性自我效能感较高时，下属的创造力声誉更可能触发领导者的良性嫉妒，进而促使领导者向该下属寻求创造力方面的帮助。
二、 研究背景与目的 在当今组织中，创造力被视为至关重要的能力，建立“创造力声誉”能为员工带来显著的社会优势，如同事会将其视为寻求帮助、灵感和指导的来源。然而，领导职位通常伴随着对特权、尊重和影响力的预期。当一名下属因创造力而广为人知时，这种社会优势可能与领导者预期的自身优越性产生差距，从而构成一种社会威胁。
尽管已有研究推测领导者可能不会总是对富有创造力的下属做出积极反应，但现有文献较少关注“下属被他人普遍认为有创造力”这一社会印象（即创造力声誉）本身对领导者的影响。本研究旨在填补这一空白，深入探讨领导者如何解读并应对下属的创造力声誉。具体研究目标包括： 1. 检验下属的创造力声誉是否是引发领导者向下嫉妒的重要来源。 2. 引入领导者的创造性自我效能感作为关键边界条件，解释领导者倾向于体验恶意嫉妒还是良性嫉妒。 3. 分别考察恶意嫉妒与良性嫉妒如何导致不同的行为结果：功能失调的抵抗与创造力求助。 4. 构建并验证一个完整的、有调节的中介模型，系统揭示从下属创造力声誉到领导者不同行为反应的双路径机制。
三、 研究方法与流程 本研究采用多来源、多时间点的问卷调查设计，在中国一家大型汽车公司的研发相关部门进行。
1. 研究对象与样本 研究对象为领导者-员工配对。最终有效样本包含257对匹配的领导者与下属数据。下属平均年龄33.9岁，平均组织任期6.7年；领导者平均年龄38.0岁，平均组织任期8.4年。所有参与者均具有大学本科及以上学历。
2. 研究流程与测量 数据分三个时间点收集，间隔约四周，以降低共同方法偏差。
所有量表均遵循标准的翻译与回译程序，以确保中文版本的准确性。
3. 数据分析策略 首先，进行验证性因子分析以检验测量模型的区分效度。九因子基准模型（包含所有研究变量及控制变量）拟合良好，且显著优于多个理论上的替代模型，支持了各构念的独立性。 其次，采用结构方程模型的全潜变量方法检验所提出的有调节的中介模型。该方法将测量误差纳入考量，能够更准确地估计变量间关系。研究还计算了有调节的中介指数以验证间接效应的条件性。
四、 主要研究结果 1. 描述性统计与相关分析 领导者感知的下属创造力声誉与恶意嫉妒相关不显著，但与良性嫉妒显著正相关。控制变量（领导者特质消极情感、下属创造力、下属工作绩效）均与至少一个结果变量显著相关，支持了将其纳入模型控制的必要性。
2. 假设检验结果 * 假设1与假设2（调节效应）： 结果支持了领导者的创造性自我效能感的调节作用。 * 当领导者创造性自我效能感低时，其感知的下属创造力声誉能正向预测恶意嫉妒；当创造性自我效能感高时，该关系变为负向。 * 当领导者创造性自我效能感高时，其感知的下属创造力声誉能正向预测良性嫉妒；当创造性自我效能感低时，该关系变为负向。 * 假设3与假设4（嫉妒与行为的关系）： * 假设3得到完全支持：领导者的恶意嫉妒正向预测其功能失调抵抗，并负向预测其创造力求助。 * 假设4得到部分支持：领导者的良性嫉妒正向预测其创造力求助，但与其功能失调抵抗的关系不显著。 * 假设5与假设6（有调节的中介效应）： * 假设5a与5b得到支持：在领导者创造性自我效能感低的条件下，下属创造力声誉通过增强恶意嫉妒，产生更强的正向间接效应影响功能失调抵抗，以及更强的负向间接效应影响创造力求助。 * 假设6a未得到支持：良性嫉妒路径对功能失调抵抗的间接效应不显著。 * 假设6b得到支持：在领导者创造性自我效能感高的条件下，下属创造力声誉通过增强良性嫉妒，产生更强的正向间接效应影响创造力求助。
五、 结论与意义 本研究的核心结论是：下属的创造力声誉是引发领导者向下嫉妒的重要诱因，而领导者自身的创造性自我效能感决定了这种嫉妒是恶意的还是良性的，并进而导向破坏性或建设性的行为。具体而言，对自身创造力缺乏信心的领导者，更可能对富有创造力声誉的下属产生恶意嫉妒，并通过消极抵抗来试图削弱对方；而对自身创造力有信心的领导者，则更可能产生良性嫉妒，并通过主动寻求帮助来提升自己。
理论贡献： 1. 拓展了对创造力个体印象的研究： 将研究焦点从员工的客观创造力表现，转向其“被他人认为有创造力”的社会声誉，揭示了这种声誉对领导-下属关系的独特影响，特别是其可能引发的负面情绪反应。 2. 深化了对职场嫉妒，尤其是向下嫉妒的理解： 明确了下属创造力声誉作为嫉妒来源的重要性，并识别了创造性自我效能感这一关键边界条件，阐明了何时会引发恶意嫉妒或良性嫉妒。研究结果支持了嫉妒的双维结构理论，并展示了不同形式嫉妒对应的不同社会功能（打压他人 vs. 提升自我）。 3. 丰富了“创造力声誉”构念的 nomological network（法则网络）： 首次从领导者的视角探讨了员工创造力声誉的后果，表明这种声誉不仅对员工自身有影响，也可能给其直接上级带来情绪负担，从而成为维持该声誉的潜在威胁。
实践启示： 1. 组织层面： 在鼓励员工创新的同时，需警惕领导者可能因嫉妒而产生的破坏性反应。组织应确保领导者因其培养创新人才的工作获得认可，并营造合作而非竞争的文化氛围，以减轻嫉妒的负面影响。 2. 领导力发展： 提升领导者的创造性自我效能感至关重要。通过培训（如认知灵活性、发散思维训练）、提供成功反馈等方式增强领导者对自身创造力的信心，不仅能促进其自身的创新，也能减少他们在面对有创造力声誉的下属时产生恶意嫉妒和破坏行为。
六、 研究亮点与局限 亮点： 1. 理论模型新颖： 首次整合社会功能情绪观与嫉妒的双维理论，构建了一个解释领导者对下属创造力声誉反应的完整双路径模型，清晰揭示了从认知（感知声誉）、调节（自我效能感）、情感（恶意/良性嫉妒）到行为（抵抗/求助）的连锁机制。 2. 研究设计严谨： 采用多来源（领导与下属配对）、多时点的纵向数据收集方法，有效降低了共同方法偏差，增强了因果推断的说服力。 3. 区分关键构念： 研究明确区分了“员工创造力”与“员工创造力声誉”，并通过统计控制证实了是后者而非前者引发了领导者的嫉妒反应，突出了社会比较和相对地位感知的重要性。 4. 发现双重路径： 不仅证实了低自我效能感导致“恶意嫉妒-抵抗”的破坏路径，也证实了高自我效能感导致“良性嫉妒-求助”的建设路径，为理解创造力声誉的“阴暗面”与“光明面”提供了平衡视角。
局限与未来方向： 1. 因果推断的局限： 尽管采用了多时点设计，但仍是相关数据，无法完全确立因果关系。未来可采用实验法或更长期的纵向研究加以验证。 2. 其他潜在调节变量： 本研究聚焦于领导者特质（创造性自我效能感），未来可探索下属特征（如温暖度 vs. 能力）或情境因素如何影响嫉妒到行为的转化。 3. 数据来源： 创造力声誉由领导者单方面评价。未来可采用团队多源评价来更全面地衡量这一构念。 4. 行为结果的拓展： 本研究关注了两种具体行为，未来可探索其他形式的“打压他人”或“提升自我”的行为。
这项研究揭示了在推崇创新的组织环境中一个微妙而重要的动态：明星创意员工的光芒可能让其上司感到刺眼，而领导者如何应对这种“被超越”的感觉，很大程度上取决于他们对自己创造力的信心。研究为组织管理创意人才、预防潜在的人际摩擦提供了重要的理论依据和实践指导。