学术研究报告：领导者的个人权力感与心理距离如何影响谦逊领导行为及其下属效能
作者及机构
本研究由Patrick Liborius（列支敦士登大学商学院）、Christian Kiewitz（美国代顿大学管理与营销系）及Anna Faber（德国吉森大学）合作完成，发表于2025年的 *Journal of Organizational Behavior*（第46卷，1226–1246页）。研究通过多层级、多来源数据（69名主管及其210名下属）探讨了领导者个人权力感（personal sense of power）与团队心理距离（psychological closeness）对谦逊领导行为（leader-expressed humility, LEH）的交互作用，及其对下属工作投入（job engagement）和信任（trust）的间接影响。
研究领域与动机
领导力研究近年来越发关注谦逊行为（humility）的价值，尤其是领导者表达谦逊（LEH）对团队创新、员工发展及组织适应性的积极影响。然而，关于何种因素促使领导者展现谦逊行为，现有研究仍存在理论空白。传统权力理论（如Keltner等人的“权力趋近-抑制理论”）认为高权力者更倾向于自我中心行为，但实证结果存在矛盾。本研究基于“权力代理-共同体模型”（agentic-communal model of power），提出领导者的权力感与心理距离的交互作用才是关键：高权力感领导者若心理距离近，会更多展现谦逊；反之，低权力感领导者若心理距离远，则通过谦逊行为争取资源。
研究目标
1. 验证领导者权力感与心理距离对LEH的交互影响；
2. 揭示LEH在下属工作投入与信任中的中介作用；
3. 为权力效应的情境依赖性提供新证据。
1. 研究设计与样本
- 数据来源：德国多行业（制造业39%、公共服务22%等）的69名主管及其210名直接下属，采用多来源问卷（主管自评权力感与心理距离，下属评价主管谦逊行为及自身工作状态）。
- 控制变量：主管大五人格特质（如宜人性、尽责性），以排除个性差异的干扰。
2. 变量测量
- 个人权力感：采用Anderson等人（2012）的6项量表（如“我能让他人听从我的意见”），ω=0.86。
- 心理距离：使用Aron等人的“自我-他人包含量表”（IOS），通过7级维恩图评分（1=无重叠，7=高度重叠）。
- 谦逊领导行为（LEH）：Owens等人（2013）的9项量表，涵盖“准确自我认知”“赞赏他人”“可教导性”三个维度，下属评分聚合后ICC(1)=0.19，支持跨层级分析。
- 下属结果变量：工作投入（Rich等人18项量表）、信任（Robinson的7项量表）。
3. 分析方法
- 多层级路径模型（Mplus 8.2）：检验权力感×心理距离对LEH的交互作用，以及LEH对下属结果变量的间接效应。
- Johnson-Neyman技术：识别心理距离的调节区间，明确权力感与LEH关系的方向性转折点。
1. 交互作用验证
- 高权力感+高心理距离：权力感与LEH呈正相关（γ=0.19, p=0.003），即此类领导者更愿展现谦逊（如接受批评、赞赏下属）。
- 低权力感+低心理距离：权力感与LEH呈负相关，表明权力不足的领导者通过谦逊行为弥补资源缺口。
- 转折点：当心理距离标准化评分<-2.22时，权力感负向预测LEH；>0.80时转为正向预测（见图2）。
2. 间接效应
- 工作投入：LEH中介了权力感×心理距离的交互效应，高心理距离下间接效应为正向（β=0.16, p<0.05），低心理距离下为负向。
- 信任：类似模式，高心理距离时间接效应更强（β=0.30, p<0.001），因谦逊行为增强了下属的心理安全感与归属感。
理论贡献
1. 挑战权力单一效应观：证明权力感的作用取决于心理距离，支持“权力代理-共同体模型”的情境依赖性。
2. 拓展谦逊领导前因研究：首次将权力动态与关系感知结合，揭示低权力者的策略性谦逊行为。
3. 方法论创新：通过多层级设计与“留一法”聚合（leave-own-out technique），减少共同方法偏差。
实践意义
- 领导力培训：建议高权力领导者通过团队建设缩小心理距离，以激发谦逊行为；低权力领导者需警惕过度谦逊的战术性使用。
- 组织干预：动态商业环境中，谦逊领导可提升团队适应力，但需匹配权力结构与关系质量。
局限与展望
- 横截面数据无法推断因果关系，未来可采用纵向追踪或实验设计。
- 未探讨文化差异（如集体主义vs.个人主义）对心理距离效应的调节作用。
此研究为理解领导谦逊的复杂性提供了新框架，同时为组织管理中的权力配置与团队关系优化提供了实证依据。