本研究由Feng Qiu（马萨诸塞大学阿默斯特分校）、Lingtao Yu（英属哥伦比亚大学）、Xueqi Wen（同济大学）、Michelle Duffy（明尼苏达大学）和Ke Michael Mai（中欧国际工商学院）共同完成，并于2026年发表在 Academy of Management Journal 期刊上。这是一项关于非正式领导力（informal leadership）对团队内部人际动态影响的原创性实证研究，旨在探讨当团队中存在非正式领导者时，正式上级主管（supervisor）会如何从情感和行为上做出反应。

学术背景与研究动机 本研究隶属于组织行为学与领导力研究领域。近年来，随着扁平化组织结构和团队协作模式的普及，非正式领导力——即没有正式职权但被同伴认可为领导者——受到了学术界和企业界的广泛关注。现有文献普遍强调非正式领导力对团队和领导者自身的积极影响，却对上级主管如何回应非正式领导力，尤其是其情感反应，知之甚少。这形成了一个研究空白，因为非正式领导力的出现可能会重塑团队内的关系格局，对上级主管的地位和关系构成潜在威胁。基于此，本研究整合了情绪的社会功能观（social functional view of emotions）和职场嫉妒（workplace jealousy）理论的最新进展，旨在构建并验证一个理论模型，以解释：1）非正式领导力的出现如何以及在何种条件下会引发上级主管的“向下嫉妒”（downward jealousy）；2）这种嫉妒情绪又如何影响主管对其他下属（即非正式领导者以外的团队成员）的对待方式。

研究流程与方法 本研究采用了多方法、多阶段的研究设计，包括一项多波次、多来源的实地研究和一项基于关键事件技术（critical incident technique）的实验，以增强结论的内部效度和外部效度。

• 研究一：实地研究 研究一在中国东部一家连锁酒店的93个工作团队中进行，旨在初步验证理论模型。研究流程分为三个时间点，间隔一个月。

  1. 对象与样本： 研究者首先在每个团队内，让下属提名他们眼中的非正式领导者，从而为每个团队生成两份名单：被提名者名单（潜在非正式领导者）和未被提名者名单（其他下属）。随后，从每份名单中随机各选取一人，分别作为该团队的“指定非正式领导者”和“指定下属”（即嫉妒的目标对象）。最终有效样本包含70组独立的上级-下属配对。
  2. 数据收集与测量：
     • 时间点1： 主管对“指定非正式领导者”的非正式领导力水平（采用Guo等人开发的6项量表）和胜任力（competence，采用Kim等人开发的6项量表）进行评分。
     • 时间点2： 主管报告其对“指定非正式领导者”的嫉妒感（采用本研究开发的8项“主管向下嫉妒”量表）和“指定下属”的胜任力。同时，作为对照，测量了主管对非正式领导者的羡慕（envy，采用Cohen-Charash的9项量表）。
     • 时间点3： “指定下属”评价其感知到的主管支持（supervisor support，采用Eisenberger等人的3项量表）和辱虐管理（abusive supervision，采用Mitchell & Ambrose的5项量表）。
  3. 数据分析： 使用Mplus 8.0进行路径分析，检验有调节的中介模型。为了处理非正态分布数据，采用了稳健标准误的最大似然估计法，并使用蒙特卡洛重抽样法计算间接效应的置信区间。验证性因子分析确认了关键构念（非正式领导力、胜任力、嫉妒、羡慕、主管支持、辱虐管理）的区分效度。

• 研究二：实验研究 研究二是一项预先注册的在线实验，旨在通过操纵关键变量来建立因果关系并排除替代性解释。

  1. 对象与样本： 通过Prolific平台招募了来自美国和英国的550名全职管理者。参与者需回忆并列出其团队中一位高非正式领导力的下属和两位低非正式领导力的下属。
  2. 实验设计： 采用2（非正式领导力：高 vs 低）x 2（非正式领导者胜任力：高 vs 低）x 2（其他下属胜任力：高 vs 低）的组间设计。参与者被随机分配到八个条件之一。
  3. 实验流程：
     • 操纵阶段： 参与者首先根据分配的条件，回忆并描述一个关于从相应名单中随机选出的“个体A”的特定事件（例如，展示高/低非正式领导力的事件；展示高/低胜任力的事件）。
     • 测量嫉妒： 随后，参与者报告他们对“个体A”的嫉妒感（嫉妒目标为从另一名单中随机选出的“个体B”）。
     • 操纵与测量行为： 接着，参与者回忆并描述“个体B”展示高或低胜任力的事件。最后，参与者阅读两个涉及“个体B”的工作场景（一个需要支持，一个犯了错误），并分别报告他们愿意提供的支持程度（通过投入个人时间衡量）和可能采取的辱虐管理行为（通过选择不同严厉程度的反馈语句衡量）。
  4. 前测与操纵检验： 通过独立的预实验（n=301）证实了所有操纵（非正式领导力、非正式领导者胜任力、其他下属胜任力）均有效。
  5. 数据分析： 使用方差分析（ANOVA）检验操纵的主效应和交互效应，并使用Mplus进行路径分析以检验完整的理论模型。

主要研究结果 两项研究的结果一致地支持了研究假设。

1. 非正式领导力与主管向下嫉妒： 非正式领导力的出现本身并不必然引发嫉妒。非正式领导者的胜任力 是关键调节变量。只有当非正式领导者被认为能力很强时，其非正式领导力才会显著正向预测主管的向下嫉妒感（研究一：b = .25, p = .045；研究二：高胜任力条件下，高 vs 低非正式领导力引发的嫉妒差异显著，p < .001）。当非正式领导者能力一般时，这种关系不显著。这支持了假设1，即非正式领导者的高胜任力放大了其对主管构成的关系威胁，从而触发了嫉妒情绪。

2. 主管向下嫉妒的行为后果： 主管的向下嫉妒感并不直接导致统一的行为反应，其影响受到其他下属（嫉妒目标）的胜任力的调节。

   • 当其他下属能力很强时，主管的嫉妒感会正向预测其对他们的支持行为（研究一：b = .61, p = .001；研究二：b = .11, p = .013），并负向预测辱虐管理行为（研究一：b = -.47, p = .003；研究二：b = -.08, p = .002）。
   • 当其他下属能力一般时，嫉妒感与支持行为的关系不显著（研究一、二），甚至可能与更多的辱虐管理相关（研究一：b = .58, p = .036；研究二不显著）。这支持了假设2和3，表明主管的嫉妒会促使他们采取“依赖强化”（提供支持）和“关系维护”（减少虐待）的策略，但主要针对那些高价值（高胜任力）、值得争取的下属。

3. 有调节的中介效应： 综合来看，研究验证了一个双阶段调节的中介模型。非正式领导力通过引发主管向下嫉妒，进而影响主管对其他下属的行为，这一间接路径仅在非正式领导者胜任力高且其他下属胜任力也高的情况下才显著成立（假设4和5）。具体而言，在此条件下，非正式领导力通过嫉妒对支持行为产生正向间接效应（研究一：估计值=.15，95% CI [.01, .32]；研究二：估计值=.08，95% CI [.02, .17]），对辱虐管理产生负向间接效应（研究一：估计值=-.12，95% CI [-.27, -.002]；研究二：估计值=-.07，95% CI [-.12, -.02]）。在其他胜任力组合条件下，间接效应均不显著。

结论与价值 本研究得出的核心结论是：在团队中，一位高胜任力的非正式领导者的出现，会因其可能吸引并转移其他高胜任力下属的依赖和关注，而被上级主管感知为一种关系威胁，从而引发主管的向下嫉妒。这种嫉妒情绪具有社会适应性功能，它并非必然导致破坏性行为，反而可能促使主管为了维系与高价值下属的关系，而对他们表现出更多的支持和更少的虐待。这一发现挑战了“非正式领导力总是有益的”以及“负面情绪必然导致负面领导行为”的简单化假设。

本研究的科学价值在于： 1. 丰富了非正式领导力理论： 首次系统揭示了非正式领导力对上级主管的情感影响（向下嫉妒），并阐明了非正式与正式领导力共存的复杂动态，表明二者处于相互依赖而非隔离的领域。 2. 拓展了领导力动态的视角： 揭示了非正式领导力如何通过触发主管的情感反应，“溢出”并影响主管与非领导者下属的互动，将研究视角从二元关系扩展到了团队内的三元社会系统。 3. 深化了对领导者情绪的理解： 提出了一个反直觉的路径，表明负面情绪（嫉妒）在特定条件下可以激发积极的领导行为（支持与克制虐待），这突破了传统上认为积极情绪带来积极行为、消极情绪带来破坏行为的二分法，强调了情绪的社交功能。 4. 推进了职场嫉妒研究： 发展并验证了一个情境化的“主管向下嫉妒”模型，将其置于领导层级中进行考察，明确了嫉妒三角（嫉妒者、对手、目标）中三方的作用，并挑战了关于嫉妒在组织中必然导致消极行为的普遍假设。

研究亮点 1. 理论创新性强： 创造性地将情绪的社会功能观与职场嫉妒理论引入非正式领导力研究，构建了一个新颖的、有调节的双路径模型，解释了一个被忽视但重要的人际现象。 2. 研究方法严谨： 采用多方法混合设计（纵向实地研究 + 实验法），既在真实组织环境中检验了理论，又通过实验确立了因果关系，增强了研究结论的稳健性和说服力。 3. 发现了反直觉的“积极”结果： 揭示了嫉妒可能促使主管改善对高胜任力下属的领导行为，这一发现具有重要的理论和实践启示，促使人们重新审视职场中复杂情感的功能。 4. 开发并验证了新量表： 遵循严格的量表开发程序，为“主管向下嫉妒”这一新构念开发了可靠且有效的测量工具，为未来研究奠定了基础。 5. 实践启示明确： 研究提醒组织和管理者，非正式领导力的涌现是一把双刃剑，可能引发上级复杂的情感反应，进而影响团队整体氛围。组织在鼓励非正式领导力时，需关注其对团队内部关系动态的潜在影响，并帮助管理者理解和处理可能产生的嫉妒等情绪。