这篇论文发表于《Journal of Applied Psychology》期刊2026年第111卷第1期，作者为哈佛商学院的Grace Mele-Cormier、伦敦商学院的Daniel M. Cable以及阿姆斯特丹自由大学的Sergey Gorbatov。本研究聚焦于组织行为学与领导力领域，旨在探索领导者如何帮助员工在经历“冲击事件”（shock events）后进行有效调整。冲击事件被定义为具有破坏性、新颖性和关键性的重大事件（例如，新冠疫情、亲人离世、外派工作、公司并购等），这类事件通常会破坏员工与组织之间原有的“契合感”（fit），引发员工对自我身份认同与工作角色整合的担忧，从而显著增加离职风险（研究表明超过60%的冲击事件会导致离职）。然而，现有研究多集中于员工自身应对冲击的身份建构（identity work）或缓冲因素，对领导者如何主动干预以促进员工调整的关注不足。因此，本研究从组织社会化理论出发，旨在填补这一空白，具体研究目标是：1）检验谦逊型领导风格（humble leadership）是否以及在多大程度上与特定的领导者调整行为相关；2）探究这些调整行为是否以及如何中介谦逊型领导对员工离职与工作绩效的积极影响。研究以新冠疫情后员工重返办公室这一近乎普遍的冲击事件为背景。

本研究采用了两项多源实地研究（Study 1 & Study 2）来验证其理论模型，并辅以两项在线补充研究（文中提及但未详述）。研究流程如下：

研究一（Study 1）： 这项多波次田野调查于2021年春季进行，研究对象是预计将从远程工作返回办公室的全职员工。研究流程分为三个阶段：首先进行资格筛选调查，收集人口统计学信息及重返办公室预期；一周后（T1）测量核心预测变量（谦逊型领导、其他领导风格、领导调整行为）；再一周后（T2）测量结果变量（离职倾向）。通过在线调研公司Dynata，最终获得了来自超过650个不同组织的658名有效参与者样本（平均年龄48.82岁，46%女性）。测量工具包括：使用Owens等人（2013）的9项量表测量谦逊型领导；使用多因素领导力问卷测量其他领导风格（如理想化影响、鼓舞性激励等）以检验区分效度；为适应研究情境，研究者改编了Jones（1986）的新员工社会化量表，用于测量领导的两类调整行为——肯定性调整行为（affirming adjustment behavior，3个题项，如“我的领导希望从我居家办公的经历中学习以改善工作场所”）和结构性调整行为（structured adjustment behavior，3个题项，如“我的领导在定义我重返办公室后如何安排工作”）；使用Boroff和Lewin（1997）的3项量表测量离职倾向。数据分析包括验证性因子分析以确认构念区分效度、一系列OLS回归分析检验直接效应，以及使用结构方程模型进行并行中介效应分析。

研究二（Study 2）： 为了克服研究一可能存在共同方法偏差、使用离职倾向而非实际行为、以及组织情境异质性等局限，研究二在一家大型制药公司内部进行。同样在2021年春季（员工预计返回办公室前）通过在线调查收集了员工对其领导的评价（谦逊型领导、两类调整行为），随后将调查数据与公司内部人事档案进行匹配，获取了员工在调查后6个月内的实际离职数据（二分变量）和年度绩效评估数据（5点量表）。最终样本包含1,607名拥有绩效数据的员工和1,734名拥有离职数据的员工。分析方法与研究一类似，但针对二分结果变量（离职）使用了逻辑回归和适用于二分结果的中介分析（R软件的mediate包）。研究二的部分分析（尤其是关于离职的假设）进行了预注册，增强了研究的严谨性。

本研究的主要结果如下：

关于领导调整行为的预测（假设1 & 2）： * 假设1得到强烈支持： 在两个研究中，谦逊型领导均与肯定性调整行为呈显著正相关（Study 1: β = 0.77, p < 0.001；Study 2: β = 0.56, p < 0.001）。这表明谦逊的领导者更倾向于学习、重视并授权员工应用其在冲击事件中的相关经验。 * 假设2未获支持且结果相反： 与预期相反，谦逊型领导与结构性调整行为也呈显著正相关，尽管效应量远小于对肯定性行为的影响（Study 1: β = 0.38；Study 2: β = 0.29）。然而，当在研究一中同时控制其他领导风格（如变革型领导）后，谦逊领导对结构性调整行为的正向影响变得不显著，而对肯定性调整行为的影响依然稳健。相对权重分析进一步显示，在预测肯定性调整行为时，谦逊型领导的贡献度（35%）高于变革型领导的各个维度；而在预测结构性调整行为时，理想化影响等变革型领导维度解释的方差更大。这表明谦逊领导的核心特征更紧密地关联于肯定行为，其表现出的结构性行为可能部分源于组织政策压力或情境需要。

关于员工结果的影响及中介机制（假设3-8）： * 假设3 & 6 得到支持： 谦逊型领导能显著降低员工的离职倾向（Study 1: β = -0.31）和实际离职率（Study 2: OR = 0.70，即谦逊领导评分每增加1分，离职几率降低30%），并能显著提升员工的工作绩效（Study 2: β = 0.10）。 * 中介机制得到部分支持： * 肯定性调整行为的中介作用（假设4 & 7）得到证实： 在两个研究中，肯定性调整行为均中介了谦逊型领导对降低离职（倾向）和提升绩效的正向路径。例如在研究二中，通过肯定性调整行为的间接效应对于离职（b = -0.03, p = 0.002）和绩效（b = 0.02, p = 0.03）均显著。这验证了核心理论：谦逊领导通过肯定员工的冲击相关经验，帮助员工感受到被接纳和整合，从而增强组织依附感和工作投入度。 * 结构性调整行为的中介作用（假设5 & 8）未获支持： 在研究一中，结构性调整行为中介了一个正向的路径（即谦逊领导→更多结构性行为→更高的离职倾向），这与假设相反。在研究二中，结构性调整行为对离职的直接效应和中介效应均不显著，但对绩效有显著的负向直接效应（β = -0.09），并中介了一个谦逊领导到绩效的负向间接路径（b = -0.01, p = 0.048）。这表明，尽管谦逊领导者可能也会提供一些结构，但过多或僵化的结构性要求可能对绩效有害，且并非其降低离职的有效机制。

研究的结论是：在冲击事件后的调整期，谦逊型领导是一种特别有效的领导风格。其核心作用机制在于，谦逊领导者因其固有的向他人学习、欣赏他人价值的倾向，会更自然地采取肯定员工冲击相关经验的调整行为。这种行为能有效缓解员工因冲击事件产生的“契合感”焦虑，提升其在组织中的心理安全感与真实性，从而降低离职风险并提高工作绩效。尽管谦逊领导在某些情境下也可能提供结构性指导，但肯定性行为是其带来积极结果的关键且更突出的行为路径。

本研究的价值体现在多个层面：理论贡献方面，首先，它将研究焦点从员工自身应对或环境缓冲因素，转向了领导者主动的调整干预行为，为冲击事件文献提供了新的视角。其次，它扩展了组织社会化理论的应用范围，将其从传统的新员工入职情境，成功应用于在职员工经历重大生活/工作变故后的再社会化过程，强调了调整的双向性和关系性本质。第三，它回应了关于“谦逊领导在不确定性时期是否有效”的争论，提供了实证证据表明在危机和变革中，谦逊的、自下而上的领导方式同样能促进员工调整并改善组织结果，补充了关于人性化领导在危机中作用的研究。实践意义方面，研究指出，在员工经历冲击后（如重返办公室、产后返岗、伤病愈后复工等），组织和管理者应重视并培养领导者的谦逊品质及相关的肯定性行为。相较于强制性的、一刀切的结构性规定，表现出好奇心、开放性，并授权员工整合其新经验的领导方式，更能留住人才并提升绩效。这为领导力发展项目和组织政策制定（如提供弹性工作安排的空间）提供了明确的指导。

本研究的亮点在于：1. 重要的研究发现：明确了谦逊型领导通过肯定性调整行为这一特定机制，在冲击后调整这一关键且压力巨大的情境下，对降低离职率和提升绩效具有显著作用。2. 严谨且互补的研究设计：结合了跨组织的多波次调查（减少共同方法偏差）与单一组织的多源档案数据（使用实际离职与绩效数据），增强了结论的可靠性与普适性。3. 理论整合与创新：创造性地将领导力研究（谦逊型领导）、冲击事件理论与组织社会化理论相融合，构建并验证了一个解释领导者如何促进员工“再社会化”的理论模型。4. 对现实重大问题的回应：以前所未有的新冠疫情后重返职场浪潮为自然实验场，研究结论对当下及未来管理类似组织过渡具有即时且深远的参考价值。