这是一份发表于《管理世界》2019年第5期的学术研究论文，题为《新兴经济体企业连续跨国并购中的价值创造：均胜集团的案例》。本文由谢洪明、章俨、刘洋、程聪共同完成，并获得了国家自然科学基金及浙江省自然科学基金多个项目的支持。论文基于宁波均胜集团这一典型案例，通过纵向单案例研究方法，深入探究了新兴经济体企业如何通过一系列相互关联的跨国并购实现价值创造，旨在突破现有文献将每次跨国并购视为独立事件的隐含假设。
一、 学术背景与研究动因
本研究植根于国际商务与战略管理领域，重点关注新兴经济体企业的国际化与跨国并购行为。近年来，越来越多来自中国等新兴经济体的企业采用跨国并购（Cross-Border Mergers and Acquisitions, CBM&A）作为快速获取技术、品牌等战略性资产、克服后发劣势的重要途径。其中，一个显著现象是部分企业进行了“连续”的跨国并购，而非单次偶发行为，例如吉利、万向以及本文的研究对象均胜集团。
然而，现有关于新兴经济体企业跨国并购的文献，主要基于资源基础观、交易成本理论、制度理论等，将研究焦点置于单次并购的前因、过程与后果，其背后隐含的假设是每次并购都是一个独立的战略决策事件。尽管有研究将先前的并购视为“并购经验”来考察其对后续绩效的影响，但未能深入剖析连续并购事件之间内在的战略关联与动态演化过程。另一方面，关于跨国并购价值创造的机制，虽有所有权优势、制度套利、学习与跳板等多种视角，但它们同样较少考虑连续并购情境下的独特逻辑。特别是在并购双方差异巨大、整合模式常采取“高速”（high road）即保持被收购方较高自主权的情况下，从单次交易视角看价值创造有限，而从连续并购的全局视角审视不同并购之间的协同与编排则显得尤为必要。
基于此，本文的核心研究问题是：新兴经济体企业如何通过连续跨国并购实现价值创造？ 研究旨在通过深入剖析均胜集团的连续并购实践，构建一个过程演进模型，揭示连续并购中资源编排与价值创造的内在机制。
二、 研究方法与设计
本文采用了纵向单案例研究方法，并对一家企业的一系列跨国并购组合进行叙事分析。选择此方法是因为现有文献对新兴经济体企业连续跨国并购的过程知之甚少，而单案例深度研究特别有助于探索新现象、构建新理论。纵向分析则能有效追踪过程演化，识别关键构念间的因果关系。
案例选择：研究选取宁波均胜集团有限公司（均胜集团）为典型案例，主要基于其极端性与启发性。自2011年至研究期间，均胜集团连续执行了10次跨国并购，横跨美、欧、亚三大洲，业务从低端功能件迅速拓展至汽车电子、汽车安全、智能制造等高附加值领域，实现了跨越式成长。作为一家缺乏先天所有权优势和强大政府支持的民营企业，其百倍增长几乎完全依托于连续的跨国并购，是研究连续并购价值创造机制的理想样本。
数据收集：为确保研究的信度与效度，研究采用了三角验证法，多渠道收集数据： 1. 一手数据：自2012年起对均胜集团进行了持续跟踪调研，包括五次正式访谈（主要访谈对象为公司副总裁，累计11.5小时）以及多次非正式交流。访谈录音被逐字整理，形成超过20万字的一手文本资料。 2. 二手数据：包括现场观察记录、企业官方文件、公司年报、内部刊物、新闻报道（31篇）、学术论文（37篇）、金融机构研究报告（122篇）等，总计超过100万字的文本资料。
数据分析：数据分析是一个迭代的过程，分为三个阶段： 1. 数据清洗与大事记整理：首先比对不同来源数据，剔除矛盾信息，形成可靠的基础数据库。随后按时间线和关键事件整合所有数据。 2. 初始构念涌现：识别出每一次跨国并购事件，并进行初步的叙事分析。通过将每次并购事件独立分析并与文献对话，以及进行不同并购事件间的比较，涌现出如“纵向资源结构化”、“企业家精神”、“资源撬动”等初始构念。研究团队成员独立分析后讨论达成一致，确保构念的严谨性。 3. 理论框架建立：根据涌现的构念和案例发展脉络，将均胜的连续跨国并购历程划分为三个清晰的战略阶段（全球出口战略、全球细分市场战略、跨国竞争战略）。在此基础上，进一步厘清各构念（如企业家精神、资源结构化、资源重组、资源撬动）在不同阶段的关系与演化路径，最终构建出“新兴经济体企业连续跨国并购的过程演进模型”这一整体理论框架。在此过程中，还引入了外部学者和企业人士对数据结构和理论框架进行讨论，以增强研究的效度。
三、 核心发现：连续跨国并购的过程演进模型
通过对均胜集团案例的深入分析，本文提出了一个动态的过程模型，揭示了新兴经济体企业如何通过连续跨国并购实现价值创造。该模型的核心在于，随着并购进程的推进，企业的资源结构化方式、资源重组策略和资源撬动方式会发生系统性的演进，而企业家精神是驱动这一演进的关键动力。以下是基于三个战略阶段的详细阐述：
第一阶段：全球出口战略阶段（2008-2012年） 此阶段的核心是获取关键战略性资产，突破国内发展瓶颈。 * 企业家精神：主要表现为冒险精神。面对规模远超自身的德国汽车电子隐形冠军普瑞（Preh），均胜管理层力排众议，抓住了金融危机带来的窗口期，果断决策进行收购，展现了巨大的决心与冒险精神。 * 资源结构化：表现为双向资源结构化。即同时获取不同区域（中国与德国）和不同行业（低端功能件与高端汽车电子）的资源。通过收购上海华德增强自身实力以获取普瑞信任，并出售房地产业务筹集并购资金，最终完成了对普瑞的收购。 * 资源重组：采用稳定式重组策略。由于缺乏国际管理经验和技术能力，均胜在收购普瑞后采取了“保持独立”的整合方式，保留其原有的品牌、团队和管理体系，仅进行微小调整（如股权激励、人员交流），旨在平稳过渡并学习。 * 资源撬动与价值创造：主要通过环境撬动实现价值。即利用中国与德国资本市场估值环境的差异进行套利。均胜先将收购的普瑞资产注入国内上市公司（借壳辽源得亨），利用国内资本市场对汽车电子概念的高估值进行融资，再反过来收购普瑞剩余股权，不仅收回了并购成本，还为后续发展积累了资金。此次并购使均胜成功进入高端汽车电子领域，突破了技术壁垒，营收高速增长，并为后续并购奠定了资源基础（如技术、渠道、国际声誉）。
第二阶段：全球细分市场战略阶段（2013-2015年） 此阶段的目标是在细分领域做到全球领先，并购围绕已有基地展开。 * 企业家精神：体现出包容精神与创业精神。管理层并未因首次成功而自大，而是尊重并信任普瑞团队，平等合作。同时，不满足于现状，继续寻求并购机会以拓展事业。 * 资源结构化：转变为纵向资源结构化。即以首次并购获得的普瑞作为在德国的“桥头堡”，利用其商业网络和地域知识，在同一区域（德国）内获取互补性的新资源。此阶段收购的德国汽车软件公司Innoventis、工业机器人公司IMA以及高端内饰公司Quin，均与普瑞在业务或地域上形成协同。 * 资源重组：升级为丰富化重组。随着互补性资源在相同区域的集中，均胜开始对并购资产的能力进行扩展和深度融合。例如，将Innoventis的软件能力与普瑞的硬件技术结合以降低成本；将IMA的自动化能力与普瑞的自动化部门整合，形成协同效应；将Quin的高端内饰技术与自身功能件业务整合，提升产品集成度和附加值。 * 资源撬动与价值创造：主要通过业务撬动实现价值。即利用集团内部不同业务单元之间的关联，撬动自身的所有权优势。一个典型例子是，利用自身收购IMA后获得的工业机器人能力，为同集团内新收购的Quin公司设计和建造自动化生产线，创造了内部市场需求，验证了自身能力，并以此为成功案例向外部客户推广。这种内部业务协同降低了成本，提高了产品溢价，并开拓了新市场（如北美），公司股价大幅上涨，为更大规模的并购提供了资本空间。
第三阶段：跨国竞争战略阶段（2016-2018年） 此阶段的目标是成为全球性的系统集成商，进行全球布局。 * 企业家精神：强调创新精神。基于对汽车产业“更环保、更智能、更安全”趋势的前瞻性判断，管理层制定了明确的战略方向，并持续高研发投入，驱动了一系列围绕未来技术的并购。 * 资源结构化：演化为横向与纵向资源结构化的循环。企业不再局限于单一区域，而是在全球范围内（横向）和产业链上下游（纵向）同步获取资源。例如，横向收购美国的KSS（安全系统）、EVANA（自动化）和日本的Takata（高田，安全系统），以拓展全球市场和产品线；纵向收购德国的TS德累斯顿（车联网软件）、挪威的ePower（新能源电控）等，以完善在智能驾驶和新能源领域的核心技术布局。 * 资源重组：发展为开拓式重组。这意味着基于积累的丰富资源池，进行突破性的创新与能力构建。均胜将来自不同国家、不同技术领域的资产（如汽车安全、车联网、新能源电控、工业自动化）进行深度融合，旨在打造面向未来的、软硬件一体化的智能驾驶和新能源汽车综合解决方案，从零部件供应商向“技术驱动的系统集成商”转型。 * 资源撬动与价值创造：主要通过平台撬动实现价值。此时，企业前期积累的庞大资源网络和并购整合经验本身成为了一个强大的“平台”。这个平台能够吸引更多的合作伙伴、人才和技术，并以更低的成本和更高的效率整合新的并购标的。例如，收购高田资产这类大型复杂项目，正是依托于之前收购KSS所建立的安全业务平台和全球整合管理能力。平台撬动使得企业能够驾驭更大规模、更复杂的并购，实现全球化经营和产业领导地位的跃升。
四、 研究结论与理论贡献
本研究的核心结论是：新兴经济体企业的连续跨国并购是一个动态的、演进的战略过程。缺乏初始资源的企业通过连续并购，其资源编排（Resource Orchestration）逻辑会经历从“双向资源结构化—稳定式重组—环境撬动”，到“纵向资源结构化—丰富化重组—业务撬动”，再到“横向+纵向资源结构化循环—开拓式重组—平台撬动”的演进路径。企业家精神（冒险、包容、创业、创新）是驱动这一演进的核心动力。
本文的理论贡献主要体现在三个方面： 1. 突破了“单次并购独立事件”的隐含假设：现有跨国并购文献多将每次并购视为孤立决策。本文通过揭示连续并购事件间的内在战略关联与动态演化过程，将研究视角从“单点”拓展至“序列”和“全局”，为理解连续并购现象提供了新的理论框架。 2. 深化了新兴经济体企业国际化理论：本文识别并详细阐述了新兴经济体企业通过连续跨国并购创造价值的三种具体机制——环境撬动、业务撬动和平台撬动。这三种撬动方式层层递进，揭示了企业如何从利用外部环境差异，到激发内部业务协同，最终构建全球化资源整合平台，从而实现价值创造的升级，丰富了跳板理论、学习理论等在国际化领域的应用。 3. 拓展了资源编排理论的应用情境：本文将资源编排理论（结构化、重组、撬动）应用于连续跨国并购这一特定、动态的国际扩张情境中，并展示了其三个维度如何随企业资源积累和战略演进而协同变化，验证并发展了该理论在复杂、跨边界情境下的解释力。
五、 研究亮点与价值
本研究的亮点在于： * 重要的发现：清晰揭示了连续跨国并购中资源编排策略与价值创造机制的动态演进规律，提出了一个具有普适意义的过程模型。 * 方法的创新性：采用纵向单案例研究方法，对一家企业长达十年的连续并购历程进行深度追踪和剖析，通过丰富的多源数据进行了扎实的三角验证，生动地再现了战略演化的微观过程，是质性研究在战略管理领域的优秀范例。 * 研究对象的典型性：均胜集团作为从低端制造通过连续并购跃升至全球汽车电子与安全领域领导者的民营企业，是研究新兴经济体企业通过跨国并购实现逆向创新和全球升级的极端而典型的案例，极具启示意义。
本研究不仅对学术文献有重要贡献，对中国企业（尤其是民营企业）的国际化实践也具有重要的启示意义。它指出，成功的连续跨国并购并非简单的资本堆砌或盲目扩张，而是一个需要精心设计、动态调整的战略过程。企业需要具备前瞻性的企业家精神，审慎规划并购序列，注重并购后的资源整合与能力构建，并逐步从利用外部套利机会，转向激发内部协同效应，最终构建起全球化的资源整合与创新平台。