作者 Anders Richtnér（斯德哥尔摩经济学院副教授及高管教育CEO）、Anna Brattström（隆德大学博士后）、Johan Frishammar（吕勒奥理工大学教授）、Jennie Björk（瑞典皇家理工学院研究员）与 Mats Magnusson（瑞典皇家理工学院产品创新工程教授）在 MIT Sloan Management Review 2017年秋季刊发表了题为《Creating Better Innovation Measurement Practices》的文章。该文并非单项原创实证研究报告，而是一篇面向管理者的、基于文献与多案例研究的管理建议型论文，旨在帮助企业避免创新测量中的常见误区，并通过系统化框架改进创新测量实践。

文章首先指出，创新对多数公司而言是最高管理优先级，管理者常通过定量绩效指标来对标和推动创新。现有指标种类繁多：有的测结果（如新产品销售额），有的测过程（如在研创新项目数量），有的测投入（如创意生成数量），还有的测组合（如突破性项目与产品线延伸项目的投资占比）。然而，核心管理挑战并不在于找不到指标，也不在于寻找“完美指标”，而在于理解测量要为组织解决什么问题，并据此设计出实用且可用的创新测量框架。换言之，提出正确的问题往往比找到合适的答案更难。

基于对21家公司45名管理者的调查、专家访谈、三家全球性创新密集型企业（消费品公司、矿业公司、机械设备制造商）的深度案例研究，以及来自50多家公司80余名管理者的工作坊反馈，作者识别出三个常见的创新测量陷阱。第一个陷阱是高估或低估创新测量的作用。一些公司测量过于细致，假定“被测量的就能被管理”，导致信息过载、行政负担沉重、决策延迟，并抑制突破性创新；另一些公司则认为测量创新天然会伤害创造力和新颖性，因而几乎不测，结果使创新无法有效跟进和管理。第二个陷阱是只测局部而未测整体。管理者常聚焦创新过程的零散环节，缺乏对创新投入、活动与产出的整体视图，或过度关注单个项目而忽视整体创新组合，导致相似项目并行、瓶颈频发、资源错配。第三个陷阱是忽视创新测量的政治属性。测量什么决定了什么被完成和奖励，改变测量方式会重塑部门权力与目标优先级，容易引发激烈抵制；例如某消费品公司因研发部门原有测量方式导致脱离市场需求，在推行新测量时遭遇研发部门强烈反对，最终通过跨职能专项计划才逐步化解。

为避免上述陷阱，作者提出一个三阶段、七步骤的改进框架。第一阶段为“评估当前创新测量实践”（Phase A: Assess current innovation measurement practices），包含两个步骤。第一步是识别现有创新测量实践，要求公司列出所有已使用的关键指标和测量活动，明确其与整体绩效测量体系的关系、定性与定量指标的平衡、跟进频率以及直接或间接驱动创新的活动；同时梳理现有创新工具、方法和测量例程，避免因前期功课不足而做出错误改变。第二步是评估当前创新重点并确定优先级，因为不同类型的创新（如激进式创新与渐进式创新）需要不同的测量方式；公司应明确自身在服务现有客户、进入新市场、满足新客户需求之间的平衡，并认识到基于滞后指标的结果型测量虽适合长期评价，却无法提供短期指导，因此必须结合定性与定量指标，以形成明确且可持续的创新重点。

第二阶段为“改进核心创新测量实践”（Phase B: Improve core innovation measurement practices），包含三个步骤，分别针对创新组合、创新过程和创新项目。第三步是开发或改进创新组合评估指标，强调将创新努力作为整体而非孤立评估；例如某消费品公司开发了一个矩阵，纵轴衡量技术或商业模式变化程度、横轴衡量客户感知的新颖程度，将项目划分为12个类别，从而评价组合是否与公司战略重点匹配。第四步是开发或改进创新过程评估指标，主张对投入、过程与产出给予同等重视；除已启动项目数量外，还应测量创新速度（如按计划完成情况、流程时长、平均上市时间）、项目停滞时间及其原因，以及新产品销售额占比或利润等产出指标。第五步是开发或改进创新项目评估指标，重点关注“松弛资源”（slack）与客户反馈和实验。研究发现表现较好的公司同时进行的创新项目更少，但每个项目投入时间更多，最终以更低成本取得成功；测量松弛资源可缓解因关键人员或资源短缺造成的项目停滞。此外，应测量项目与客户互动的频率、原型开发数量、上市前客户测试次数等，以增强项目对市场需求的响应。

第三阶段为“部署改进后的创新测量实践”（Phase C: Deploy the improved innovation measurement practices），包含两个步骤。第六步是建立创新测量例程，为第二阶段确定的每个指标设定现实目标，明确测量频率（周、月、季或年），并为每项指标指定责任“所有者”，以增强目标实现概率和内部承诺。第七步是实施新的创新指标和例程，通过培训和后续跟进确保指标被正确使用，确定推广范围和适用对象；同时建立定期复审机制，除年度全面审查外，可按季度或半年进行调整，以验证指标与结果之间的因果关系并及时修正。

文章最后强调，测量过程本身与指标选择同样重要。以往研究往往低估了测量实施过程的复杂性，而本文提出的框架同时面向高管个人与公司整体，旨在帮助组织掌控创新测量、理解其中的关键决策、陷阱与权衡，从而充分发挥创新测量的价值。整体而言，该文的核心贡献在于将关注点从“测什么指标”转向“如何系统性地评估、改进和部署创新测量实践”，并通过多案例和多行业验证，为管理者提供了可操作的诊断工具与改进路径。