邹楠、马冲、毛基业（通讯作者：马冲） 发表于《管理世界》2025年第8期
一、 研究背景与问题提出
本研究聚焦于企业数字化转型这一关乎发展新质生产力的核心议题。尽管2025年国务院《政府工作报告》将数字化转型列为重点任务，产业界也进行了大量尝试，但根据埃森哲发布的报告显示，多数企业未能取得显著成效。转型失败的关键原因之一在于实施模式的选择，尤其是由哪个部门主导实施。长期以来，学术界和实践界普遍采用的模式是由信息技术（information technology，it）部门或新设立的数字化部门主导，业务部门仅作为“用户”提出需求并采纳方案。然而，这种模式存在根本性缺陷：数字化转型的本质是基于数字技术的业务与组织重构，而非简单的技术采纳。业务需求高度个性化且持续演进，涉及大量隐性的领域知识，远离业务一线的it或数字化部门往往难以准确理解和及时响应，导致解决方案与实际需求脱节，难以“对症下药”。
针对上述痛点，本研究提出并深度剖析了一种尚未被文献充分研究的新模式——业务部门主导实施的数字化转型，并将其定义为业务部门作为实施主体，规划数字化方案并以自助为主的方式开发数字化应用，重构业务与组织。业务部门身处一线，最了解个性化的业务痛点和隐性的领域知识，而低代码等数字技术的发展也降低了其掌握技术的门槛。然而，业务部门主导面临转型认知与能力不足的挑战。为此，本研究引入组织学习理论作为核心视角，旨在回答“业务部门如何主导实施数字化转型？”这一核心问题。
二、 研究方法与案例选择
为深入剖析这一新颖、复杂且罕见的现象，本研究采用了单案例研究方法，选取友达光电（苏州）有限公司（简称“友达苏州”）作为研究样本。该案例的启发性在于：第一，其数字化转型由业务部门作为实施主体，践行“人人都是低代码系统开发者”的理念，模式非常独特；第二，转型成效极为显著，实现了管理效率提升30%、超90%设备互联和单位能耗降低50%等卓越绩效，荣获“中国标杆智能工厂”称号，并成功孵化出对外输出转型经验的子公司友达数位，是制造业发展新质生产力的标杆。研究数据主要来源于2021年至2023年间进行的4轮实地半结构化访谈（涵盖高管、业务部门、it部门等共54人次），辅以直接观察和内部文档、公开资料。数据分析采用了结构化归纳法与溯因分析法相结合的方式，在与组织学习理论的持续对话中构建了理论模型。
三、 核心研究发现与过程模型
本研究发现，业务部门主导实施的数字化转型是一个包含4项关键组织学习活动的动态过程。这个过程是在高管赋能和it部门赋能的特定情境下发生的，并最终实现了业务部门转型认知和能力的阶梯式提升。
1. 搜索外部经验（借鉴式学习） 数字化转型伊始，业务部门对转型价值及如何落地感到茫然。在高管组织对外参观交流以及it部门推荐外部技术与服务商的双重赋能下，业务部门开始了搜索外部经验的学习活动。此活动包含两种方式：一是外部先进经验导向式搜索，即以开放心态广泛参观展会、与数字化服务商交流，了解标杆企业的做法；二是内部业务需求导向式搜索，即从自身业务痛点出发，寻找能解决问题的外部技术和方案。通过这一阶段的学习，业务部门通过观察外部企业的成效，提升了对数字化转型价值的认知，从“一头雾水”转变为“开始有感觉”，但仍不具备实际的转型能力。
2. 集体转译方案（借鉴式学习） 获取的外部经验并非放之四海而皆准。为将零散的外部经验转化为适配自身的整体性方案，业务部门开展了集体转译方案的学习活动。这一过程依赖于高管对全体业务人员自主提议方案的充分授权，并结合年度转型主题进行聚焦，同时it部门从技术投入额、现有it基础等角度协助评估方案的可行性。该活动分为两步：首先是各自适配方案，即每位业务人员基于自身差异化的业务场景和痛点，将外部经验与内部需求脑力激荡，自下而上地提出大量个性化的数字化方案；其次是集体评估方案，即全体业务人员通过长达一个月的年度转型研讨会，对海量方案的可实施性（如预期效益、通用性、风险）进行评估筛选，并最终确定实施优先级，形成短中长期有序推进的整体方案。这一活动不仅使业务部门具备了数字化方案规划能力，更重要的是，由于方案是自己提出并评估的，业务人员的主人翁意识和主导转型的责任认知得到了极大提升。
3. 自助开发实验（经验式学习） 方案规划完成后，常规应由it部门负责开发，但友达苏州发现it部门因不理解隐性业务知识而导致交付偏差，且无力响应激增的个性化需求。因此，业务部门需要承担开发职能。为克服缺乏开发经验和信心的障碍，他们进行了自助开发实验。在这个过程中，it部门的赋能角色发生了根本性转变，从“服务者”变为“赋能者”，其核心任务是提供低代码和生成性数字平台，降低业务人员的技术门槛。业务部门首先通过脱岗培训等方式学习低代码数字技术，然后利用这些易于掌握的工具，将先前规划的数字化方案自助开发为功能相对简单的最小可行应用原型。最后，这些原型会在开发人员所在的局部业务场景中进行小范围试用和检验，并根据效果进行反复打磨和完善。这一活动让业务部门掌握了利用低代码工具自助开发数字化应用的能力，并通过对成功经验的直观感受，进一步强化了对转型的信心和认知。
4. 持续衍生应用（经验式学习） 当局部实验成功后，业务部门的学习并未止步，而是进入了持续衍生应用的新阶段，以实现创新裂变。该活动体现了两种衍生路径：一是拓展转型范例以生成新应用，一方面是将内部成功的数字化应用范例（例如一个用于监控员工下楼梯看手机的动态视觉人工智能（artificial intelligence，ai）系统）移植和适配到更多不同的内部业务场景中（如监控设备、生产材料、环境等），甚至对外输出到不同行业的客户企业；另一方面是将成功的应用开发方法论进行提炼和推广。二是重组转型范例以生成新应用，即将多个分散的、同类的或互补的数字化应用范例进行合并与集成，从而构建成覆盖范围更广、功能更全面的综合性解决方案（例如将单一场景的人工智能监控合并为覆盖“人机料法环”的全方位系统）。通过学习活动的持续深化和裂变，业务部门的创新认知和能力实现了爆发式增长，他们不再局限于解决零散问题，而是能够主动重构端到端的业务流程，并创造出新的商业模式，从而实现了彻底的、全方位的数字化转类型。
四、 研究贡献与价值
本研究的核心理论贡献在于，通过提炼业务部门主导的新模式，显著拓展了现有数字化转型实施研究的认知边界。首先，它揭示了业务部门新的行为逻辑，从现有文献中的被动“采用”模式，转变为主动的“构建”模式，即通过组织学习自主构建数字化解决方案。其次，它界定了部门间的新型分工协作关系，即it（或数字化）部门与业务部门的关系从“服务”关系转变为“赋能”关系，其中it部门负责搭建底层的低代码生成性数字平台，而业务部门则在平台上自主创新，形成了“it搭台，业务唱戏”的生动格局。
在组织学习理论方面，本研究也做出了深化。它不仅细化了数字化转型情境下借鉴式学习和经验式学习的具体活动及其顺序，还揭示了从借鉴式学习过渡到经验式学习的新关系，即搜索外部经验后，并非直接进入内部实验，中间还需要一个关键的集体转译环节。同时，本研究识别了经验式学习的一个新构念——衍生（包括拓展和重组），丰富了组织学习理论的内涵。
在实践价值上，本研究为广大亟待转型的企业提供了全新的思路和可操作的路径。它指明，企业不能简单地将信息化时代的it主导模式沿用到数字化转型中。管理者应勇于让最懂业务的业务部门成为转型的主力军，并建立起配套的赋能体系：高管需要提供战略方向、学习资源和充分授权，打造鼓励创新和容忍失败的氛围；it部门则需从“包办者”转型为“赋能者”，通过构建低代码平台等手段，将数字技术能力赋予一线业务人员。这种模式能有效解决方案与需求脱节和响应不及时的两大痛点，最终实现以业务重构为核心的深度数字化转型。