本文献《Dynamic capabilities for transitioning from product platform ecosystem to innovation platform ecosystem》由Kazem Haki (日内瓦商学院)、Michael Blaschke、Stephan Aier、Robert Winter (以上三位来自圣加仑大学信息管理学院) 以及David Tilson (罗切斯特大学西蒙商学院) 共同完成，于2022年10月26日在线发表于《European Journal of Information Systems》期刊，并收录于其2024年第33卷第2期，页码181-199。

这篇论文属于类型a：报告一项原创性研究。它旨在探讨一个核心研究问题：当既有企业（incumbent firms）试图从传统的产品平台生态系统（product platform ecosystem）过渡到创新平台生态系统（innovation platform ecosystem）时，需要哪些动态能力（dynamic capabilities）？这一研究主题根植于信息系统（IS）和战略管理领域，尤其关注数字平台经济背景下传统企业的转型挑战。

学术背景与研究动机 近年来，以Uber、Airbnb为代表的“平台原生”（platform-native）初创企业利用数字平台逻辑颠覆了诸多传统行业。然而，研究焦点多集中于这些新兴的颠覆者，对于长期占据市场主导地位的既有企业如何应对平台化威胁并成功转型的关注相对不足。特别是在企业软件（enterprise software）行业，传统的商业模式是销售本地部署的、打包式软件产品，并围绕其建立一个由实施、定制、扩展服务伙伴构成的“产品平台生态系统”。这种模式下，平台所有者（如SAP、Oracle）与伙伴、最终用户之间关系紧密耦合，创新主要发生在平台所有者内部或通过深度定制的合作完成。

随着Salesforce等提供云原生、更开放平台的新进入者出现，一种新的“创新平台生态系统”模式兴起。这种模式以云技术为基础，通过标准化接口（如API、SDK）向更广泛、更多元的合作伙伴开放，鼓励他们在平台上进行松散耦合的、可复用的互补创新，共同为最终用户创造集成解决方案。这种转变意味着生态系统组织逻辑的根本性变革：从最大化平台所有者自身的价值获取，转向提升整个生态系统的价值；从控制专有资源，转向利用多方伙伴的创新；从提供独立的、定制化的产品，转向共同创造集成的、可复用的解决方案。

对于既有企业而言，从产品平台生态向创新平台生态的转型充满挑战，失败率很高。现有研究虽然指出了转型的复杂性和挑战（如身份张力、战略思维转变、吸引现有伙伴等），但较少深入探讨既有企业在此过程中需要培养和运用何种具体的组织能力来克服这些挑战、成功实现转型。因此，本研究旨在填补这一空白，通过深入分析一个成功转型的案例，识别并阐述既有企业在转型阶段所必需的关键动态能力。

研究设计与详细流程 本研究采用单案例研究设计，因其适合深入探究“如何”以及“为什么”的问题，并能捕捉转型过程在真实情境下的复杂性。案例选择基于其典型性和启发性，研究对象是一个全球领先的企业软件供应商（文中代号为IPO）及其构建的创新平台生态系统（IP-ECO）。该供应商拥有一个历史悠久、非常成功的本地部署ERP产品平台生态系统，并于2012年推出了基于云的创新平台（IP），旨在将其庞大的现有合作伙伴和用户基础迁移到新的生态逻辑中。研究数据收集于2017年，即平台推出五年后，这为观察转型期的变化和影响提供了足够的时间纵深。

研究流程主要包括以下几个步骤： 1. 案例选择与描述：研究团队选择了一个正在经历从产品平台生态向创新平台生态成功转型的成熟企业软件生态系统作为研究对象。该生态系统包含平台所有者（IPO）、平台合作伙伴（构建、运营、销售、服务四类）和最终用户企业。图1清晰地展示了该生态系统的结构。 2. 研究工具设计与数据收集：研究采用了半结构化访谈作为主要数据来源，并辅以内部和公开的文档资料进行三角验证。数据收集过程分为四个阶段：首先，基于研究目标设计初步访谈提纲；其次，识别潜在受访者（要求是来自IPO、持牌IP合作伙伴或IP最终用户企业，且深度熟悉IP业务或技术角色）；随后，对四名IPO员工进行试点访谈，以测试和完善访谈提纲；最后，使用修订后的提纲对15位关键信息提供者进行了访谈（平均时长53分钟）。受访者包括5名IPO经理、5名平台合作伙伴代表和5名最终用户企业代表，确保了研究涵盖了生态系统所有主要参与者的多元视角。所有访谈均被录音并逐字转录。 3. 数据分析与理论构建：数据分析采用了两步走的编码方案。第一步，以“价值共创”概念作为启发式工具，对数据进行初步编码，以追踪新生态系统中各参与者如何共同创造价值，并捕捉转型的触发点、挑战、目标和结果。这一步产生了关于转型挑战和初步动态能力列表的见解。第二步，基于第一步的发现，采用Schilke等人（2018）提出的动态能力分析框架，对数据进行更深入的编码。该框架要求从前因（驱动能力存在的因素）、机制（能力如何运作）、后果（能力产生的结果）和调节因素（影响能力与结果关系强度的因素）四个维度来精确定义和阐述每一项动态能力。研究团队通过多轮迭代，不断比较涌现的能力与经验数据，最终提炼出一套紧密贴合数据、逻辑清晰的理论。

主要研究结果 通过对访谈和文档数据的深入分析，本研究识别出既有企业在从产品平台生态向创新平台生态转型过程中所需的四项核心动态能力，并详细阐述了每项能力的前因、机制、后果和调节因素。

1. 资源策展能力

   • 前因：在创新平台生态中，平台所有者需要扮演协调者角色，从复杂的、由多方贡献的资源池中，高效地搜寻、匹配和整合互补性资源，以形成满足特定最终用户需求的集成解决方案。这要求平台所有者超越简单的双边关系，进行多边资源的协同配置。
   • 能力阐述：指平台所有者高效地协调、整合生态系统内现有资源库中的互补性资源，以满足特定最终用户群体需求的能力。
   • 机制：平台所有者通过协调共创的服务配置机制来实现资源策展。例如，IPO设立了专门的合作伙伴管理团队，针对最终用户的需求，系统地识别、协商并分配相关的IP合作伙伴。在技术上，IPO提供了一个基于云的可扩展代码库和一个企业级集成平台即服务（eiPaaS）驾驶舱，作为协调端到端业务流程、整合多方合作伙伴资源的技术手段。
   • 后果：该能力能够为最终用户企业提供量身定制的服务，这些服务能与用户现有的IT架构良好协同。这增强了最终用户向创新平台迁移的动机。
   • 调节因素：资源策展能力的有效性受到生态系统跨组织结构复杂性的调节。合作伙伴和最终用户的数量、多样性及相互依赖性越高，协调工作就越复杂，对平台所有者的协调能力要求也越高。

2. 生态系统维系能力

   • 前因：创新平台启动初期，平台所有者面临激励现有产品平台生态系统中的合作伙伴迁移到新平台的挑战。缺乏足够的合作伙伴（临界规模）将无法提供多样化的解决方案，从而难以吸引最终用户。
   • 能力阐述：指通过在新生态逻辑中重建稳定的关系，有效获取和维持创新平台生态系统资源容量的能力。它既包括激励现有伙伴和用户迁移（维系全局结构），也涉及为具体价值共创过程选择、培育或解除个体关系（维系局部运作）。
   • 机制：平台所有者通过部署相关的制度安排来维系生态系统。例如，IPO制定了清晰的合作伙伴入驻指南、有竞争力的定价激励、收入分成政策、渠道政策（承诺不绕过现有合作伙伴直接销售）等。在技术上，IPO提供了集成与认证中心，对合作伙伴的解决方案进行质量认证，并将其列入官方目录，作为销售渠道和曝光平台。
   • 后果：该能力确保了创新平台上互补性资源的可用性和服务种类的多样性，从而吸引最终用户从产品平台转向创新平台。
   • 调节因素：生态系统维系能力的效果受到环境不确定性的调节。企业软件行业竞争激烈，平台所有者必须持续调整其制度安排（如许可模式），以应对市场变化，保持对合作伙伴的激励，降低他们承诺于本平台的风险。

3. 资源重构能力

   • 前因：最终用户的需求是不断演进的。平台所有者不仅需要在特定时间点高效协调资源（资源策展），还需要能够灵活地、自下而上地重新配置资源，以创造新服务或改造现有服务，从而挖掘生态系统的创新潜力。
   • 能力阐述：指灵活且持续地改革既定的参与者关系组合，以重新配置资源、生成新颖解决方案，从而提升创新平台持续满足最终用户演进需求的能力。
   • 机制：平台所有者通过赋予合作伙伴相当程度的自主权来实现资源重构。这体现在合同灵活性（如从订阅制转向更细粒度的函数即服务定价模型）和技术灵活性上。IPO提供了多种编程语言选择、专门的API管理工具，允许合作伙伴自主地暴露和调用API，从而灵活地重组服务、进行非协调式的创新。
   • 后果：该能力催生了适应性的服务供给，能够持续满足最终用户变化的需求，从而激励他们长期留在创新平台。同时，这也为合作伙伴创造了持续的商业机会，激励他们基于创新平台开展业务。
   • 调节因素：资源重构的投入取决于所识别机会的重要性与潜力。平台所有者需要评估重构资源以满足新需求所带来的成本，与潜在的财务收益、创新扩散可能性及进一步创新的机会之间的权衡。

4. 生态系统多样化能力

   • 前因：为了同时实现资源的高效协调（资源策展）和灵活重构（资源重构），平台所有者需要在其生态系统的多个接触点上探测并引入多样性。只有吸引到足够多样化的合作伙伴群体，才能满足最终用户涌现的各类需求，并支撑资源的生成性重组。
   • 能力阐述：指通过识别所需的多样化合作伙伴群体，并建立相应流程吸引足够多的伙伴加入每个群体，从而持续保持生态系统资源容量多样性的能力。
   • 机制：平台所有者通过合作伙伴多样化与适配机制来实现生态系统的多样化。IPO设立了针对四种不同参与模式（构建、运营、销售、服务）的合作伙伴管理计划，并为每种类型的合作伙伴提供量身定制的工具和支持。同时，平台所有者也需要激励合作伙伴在加入后自我调整，专注于差异化发展，并建立自己的次级生态网络。
   • 后果：一个多样化的生态系统促进了资源的生成性重组，从而催生涌现式服务创新。这些创新通过平台的应用中心等渠道有效传播给最终用户，使平台的服务供给更具吸引力和相关性。
   • 调节因素：生态系统多样化能力的强度和难度，受到创新平台相对于竞争对手的市场竞争地位，以及平台所有者在转型前既有竞争地位的调节。强大的现有生态系统基础有助于吸引多样化的伙伴。

研究结论与价值 本研究得出结论，既有企业成功从产品平台生态系统过渡到创新平台生态系统，需要培养并平衡运用四项关键的动态能力：资源策展、生态系统维系、资源重构和生态系统多样化。这四项能力两两之间存在一种悖论式的张力：资源策展与生态系统维系侧重于资源的高效、协调性整合与关系的稳定性；而资源重构与生态系统多样化则侧重于资源的灵活、生成性重组与生态的动态性。成功的转型并非择一而从，而是要求企业同时具备并巧妙平衡这四组看似矛盾的能力，在实施顶层协调的同时，也为自下而上的创新留出空间。

本研究的理论贡献主要体现在三个方面：首先，它将数字平台研究的焦点从平台原生企业扩展到了面临转型挑战的既有企业，揭示了后者在重塑已有生态系统组织逻辑时的独特能力需求。其次，它深化了对“平台转型”过程的理解，不仅指出了挑战，更具体阐明了克服这些挑战所需的动态能力及其运作机制。最后，它丰富和发展了动态能力理论在平台语境下的应用，提出了针对平台转型这一特定情境的、具有可操作性的能力框架，并详细勾勒了每项能力的前因、机制、后果和边界条件。

本研究的实践意义在于为正在或计划向平台化转型的既有企业管理者提供了一个清晰的行动框架。通过关注这四项能力及其触发因素和实施机制，管理者可以预见转型过程中的关键难点，并采取相应措施。研究特别强调了平台领导者需要在积极参与创新过程的同时，审慎界定自身参与的范围，以平衡生态系统层面的指导与基层的自主创新。

研究亮点 1. 研究视角新颖：聚焦于既有企业（而非初创企业）从产品平台到创新平台的艰难转型过程，填补了现有平台文献的一个重要空白。 2. 方法论严谨：采用深入的单一案例研究，并创新性地整合了生态系统所有关键参与者（平台所有者、合作伙伴、最终用户）的多元视角，确保了研究的全面性和深度。 3. 理论构建扎实：基于丰富的实证数据，运用动态能力的分析框架，提炼出四项具体、可操作的能力，并系统阐述了其前因、机制、后果和调节因素，理论构建过程清晰、逻辑严密。 4. 揭示悖论平衡：研究的重要发现在于指出了成功转型所需的能力是成对出现且存在内在张力的（效率与灵活、稳定与动态），强调平衡这些悖论关系是转型成功的关键，这一见解具有重要的理论和实践启发性。

其他有价值的内容 论文在讨论部分指出了未来研究的方向：首先，鼓励未来研究基于本研究所提出的动态能力框架，进一步系统探讨平台治理机制（如知识产权、收入分成、守门策略等）如何服务于这些能力的实现。其次，建议深入研究平台技术本身的数字赋能特性（如边界资源、模块化架构）如何作为实现这些动态能力的技术代理。最后，论文呼吁将研究焦点扩展到平台合作伙伴，探讨他们在向创新平台迁移时自身需要发展哪些动态能力，以及平台所有者应提供何种机制来有效激励合作伙伴的迁移，这对理解整个生态系统的成功转型至关重要。