基于SAP云平台的案例研究：新兴平台生态系统中的价值共创与价值捕获能力
本研究由德国慕尼黑工业大学（Technical University of Munich）的Maximilian Schreieck、多特蒙德工业大学（TU Dortmund University）的Manuel Wiesche以及慕尼黑工业大学的Helmut Krcmar共同完成。该研究于2021年发表在《Journal of Information Technology》期刊第36卷第4期，标题为“Value co-creation and value capture in emergent platform ecosystems: a longitudinal case study of SAP’s cloud platform”。
学术背景与研究目的
本研究属于信息系统（Information System, IS）与管理学交叉领域，聚焦于平台生态系统这一前沿主题。近年来，各行业的公司纷纷构建平台生态系统，以利用广泛的第三方开发者网络进行价值共创。然而，尽管存在像谷歌安卓或苹果iOS这样成功的案例，许多公司在不同情境下建立平台生态系统时仍面临巨大挑战。成功的平台所有者需要在平台生态系统中同时实现价值共创（激励第三方开发者贡献）并捕获足够份额的价值（确保自身盈利），两者之间存在张力：过度开放以促进共创可能削弱平台所有者的控制力和价值捕获能力，而过度追求价值捕获则会降低第三方开发者的参与意愿，损害共创。
现有文献对平台生态系统的成长和成熟阶段关注较多，但对于其新兴阶段如何启动并取得成功则研究不足。同时，组织能力理论为理解企业如何创造价值提供了重要视角，但鲜有研究探讨在平台生态系统这一特定情境下，企业需要何种组织能力，以及这些能力如何具体影响价值共创和价值捕获的平衡。因此，本研究旨在填补这一空白，提出核心研究问题：公司需要哪些能力，才能在新兴平台生态系统中实现并平衡价值共创与价值捕获？
为了回答这个问题，研究者选择了企业软件行业的领军者SAP及其云平台项目作为深入案例研究的对象。SAP作为一家传统上销售本地部署软件的公司，向基于云的平台生态系统转型，其过程充满了挑战，是研究新兴平台生态系统的理想案例。
研究方法与流程
本研究采用了一种解释主义立场的、多年度、深入的纵向案例研究方法。研究数据收集于2015年10月至2019年1月期间，旨在捕捉SAP云平台生态系统从起步到初步确立的动态演变过程。
研究对象与数据来源：研究数据包括一手和二手数据。 * 一手数据：研究者对36名参与者进行了35次半结构化访谈。其中24次访谈对象是SAP内部员工，涵盖了从负责该平台的副总裁、首席架构师、产品负责人到普通工程师等不同层级和职能的角色。另外11次访谈对象是10家不同的SAP生态系统合作伙伴公司的高层代表，这些公司或在SAP云平台上开发互补应用，或为客户提供相关咨询服务。访谈平均时长61分钟，主要围绕平台生态系统战略、转型中的挑战与收益，以及新能力的开发过程展开。 * 二手数据：为了进行三角验证并提供丰富的背景信息，研究者收集了大量文档，包括SAP云平台的技术文档、API文档、常见问题解答、客户演示文稿、内部演示材料、2015-2018年的年度和中期财务报告、关于SAP收购活动的报道，以及科技博客中关于SAP云平台的相关文章。此外，还分析了SAP开发者大会上的视频资料。总计涵盖195份文档、约3小时的视频材料和178篇科技博客文章。
数据分析流程：数据分析采用了迭代的方法，结合了扎根理论的编码程序和理论驱动的解释。 1. 开放编码：首先对访谈转录稿和文档进行逐行、逐段的开放式编码，初步产生了489个代码，关联了673条引文。在此过程中，“能力”这一概念作为理解SAP如何成功建立云平台的关键视角浮现出来。 2. 选择性编码与理论对话：研究者随后回顾了关于信息系统组织能力的文献，并以此为指导，进行选择性编码。他们将开放编码聚类成子类别和类别，旨在识别SAP所发展的具体能力。最终，研究识别出18种具体实践表现，并将其归纳为5种核心能力。 3. 能力分类与影响阐释：研究者进一步将这五种能力区分为两类：技术相关能力和关系驱动能力。通过对每种能力具体实践表现的深入分析，研究者解读了这些能力如何影响SAP平台生态系统中的价值共创和价值捕获。 4. 案例背景构建：为了确保研究发现的可理解性和可推广性，研究报告中详细描述了SAP从传统本地ERP软件供应商向云平台生态系统运营商转型的背景、关键事件时间线（如平台发布、支持开源框架CloudFoundry、推出应用市场、品牌重塑等），以及生态系统规模的增长数据（合作伙伴和客户数量），为能力分析提供了坚实的实证基础。
主要研究发现与结果
通过对SAP案例的深入分析，本研究识别并详细阐述了五种对新兴平台生态系统至关重要的能力，并分析了它们对价值共创和价值捕获的不同影响。
1. 技术相关能力 这类能力主要基于技术资源，旨在构建和优化平台的技术基础。 * 云化平台构建能力：指平台所有者能够支持模块化、基于云的第三方应用的开发和部署。其具体表现包括：(a) 掌控核心代码：不再允许合作伙伴直接修改ERP核心代码，所有扩展必须通过平台层进行；(b) 通过标准化API连接应用与服务：提供预定义的接口供应用访问核心数据和功能；© 利用虚拟化、容器化和微服务架构实现云部署：简化应用部署流程，提高自动化水平；(d) 学习和运营平台即服务：从销售软件许可证转向运营一个需要高可用性、安全性和快速迭代的云平台。这项能力极大地促进了价值共创，因为它简化了第三方应用的开发，并实现了应用的标准化访问，从而催生了更广泛、更具创新性的应用。然而，它也对价值捕获构成了挑战：应用规模变小导致前期许可收入减少，转向订阅模式；同时，构建和运营云平台需要高昂的前期投资和持续的运维成本。 * 开放式IT架构管理能力：指平台所有者能够选择并支持与多种来源的技术兼容，以增加平台生态系统的技术开放性。其表现包括：(a) 利用开源软件和成熟编程语言：例如，采用CloudFoundry开源框架并支持Java、Python等多种语言；(b) 支持与竞争对手技术栈的兼容：允许平台部署在AWS、Azure、谷歌云等竞争对手的基础设施上；© 支持与SAP本地遗留系统、其他SAP云解决方案及第三方解决方案的集成：例如，推出“开放连接器”以轻松集成Dropbox、Slack等第三方服务。这项能力通过允许开发者使用熟悉的技能和技术栈，有效促进了价值共创和生态系统的创新。但与此同时，它削弱了价值捕获，因为减少了对专有技术的依赖（如放弃强制使用SAP HANA数据库），降低了技术锁定效应，使得合作伙伴和客户更容易迁移到其他平台。
2. 关系驱动能力 这类能力主要基于关系资源，旨在管理和激励生态系统中的各类参与者。 * 生态系统协调能力：指平台所有者能够促成并管理高质量的第三方贡献。具体实践包括：(a) 提供标准化的边界资源：如详细的API文档、教程视频、社区论坛和试用账户，降低开发门槛；(b) 实现新合作伙伴和应用的快速入驻：简化流程，支持快速原型开发；© 通过正式控制执行生态系统质量标准：设立应用认证流程，确保平台上的应用质量；(d) 利用现有客户基础作为激励：为合作伙伴提供接触SAP庞大全球客户群的机会；(e) 为战略合作伙伴提供个性化支持：与重要伙伴保持密切沟通，提供专属资源并吸纳其反馈。这项能力通过提供差异化的支持（标准化资源面向大众，个性化支持面向战略伙伴）和确保应用质量，显著促进了价值共创。同时，它通过建立关系锁定（特别是通过个性化支持绑定战略伙伴）、观察并吸收生态系统的创新（例如收购表现出色的合作伙伴），增强了SAP的价值捕获地位。 * 平台布道能力：指平台所有者能够为平台生态系统创造一个共同的愿景，以激励第三方贡献。其表现是：(a) 用共同愿景激励成员：利用社区中的“布道者”和关键意见领袖传播平台愿景；(b) 建立平台开放、易用的品牌形象：通过品牌重塑（如从“HANA云平台”更名为“SAP云平台”）和强调对开源技术的拥抱来改变外界认知；© 说服现有生态系统合作伙伴迁移到新平台：举办合作伙伴活动，展示成功案例。这项能力通过提升平台知名度、吸引开发者社区并促进社区内的协同交流，推动了价值共创。同时，它通过提升SAP及其平台的品牌价值，间接支持了价值捕获。 * 平台联合销售能力：指平台所有者能够通过与生态系统伙伴合作，建立和利用生态系统的销售渠道。具体包括：(a) 运营在线市场：为应用提供集中的展示和销售场所；(b) 结合平台、直销和合作伙伴销售渠道：根据合作伙伴的规模和需求，灵活提供不同的销售路径（小型伙伴依赖SAP的销售网络，大型伙伴可使用自有渠道）；© 识别跨生态系统参与者的最优定价策略：提供灵活的定价模式（如预付费、按使用付费、收入分成），以适应不同的客户和用例。这项能力通过共享客户访问权限和增加销售机会，激励了合作伙伴进行更多的价值共创。同时，它让SAP保持了对主要销售渠道的控制和对客户的可见度，特别是对于那些依赖SAP销售网络的中小合作伙伴，强化了SAP在价值分配中的谈判地位。
研究结论与价值
本研究的核心结论是：平台所有者需要结合技术相关能力和关系驱动能力，才能在新兴平台生态系统中同时实现并平衡价值共创与价值捕获。研究发现，技术相关能力（云化平台构建、开放式IT架构管理）主要促进价值共创，但可能削弱价值捕获（如减少锁定、增加成本）。而关系驱动能力（生态系统协调、平台布道、平台联合销售）则对两者均有积极影响，能够弥补技术开放性带来的价值捕获挑战，例如通过关系锁定、品牌价值和销售渠道控制来巩固平台所有者的地位。
因此，平台所有者不能只关注通过技术开放来激发共创，还必须从生态系统建立之初就积极培育关系驱动能力，以确保能够捕获足够价值来维持平台的可持续发展。对于像SAP这样拥有强大现有合作伙伴网络的成熟公司，其在关系管理方面的经验和资源（如协调、销售网络）是其成功启动平台生态系统的关键优势，即使其在采用最新技术方面可能不如初创公司迅速。
理论贡献： 1. 丰富了平台生态系统理论：将关注点从成熟的平台阶段扩展到更具挑战性的新兴阶段，揭示了在此阶段平衡价值共创与价值捕获的动态过程。 2. 建立了能力与价值创造的桥梁：通过引入组织能力视角，具体化了平台所有者为实现和平衡价值共创与价值捕获所需发展的具体能力及其表现，弥补了现有平台治理文献对能力基础关注不足的缺口。 3. 深化了对能力类型的理解：明确区分了技术相关能力和关系驱动能力，并阐释了它们在价值创造中的不同作用及相互补充关系，为理解数字转型中的能力建设提供了更细致的框架。
实践意义： 1. 为实践者提供了能力建设清单：详细描述的五种能力及其具体表现，可作为其他公司评估自身平台战略准备度或制定实施路线的参考蓝图。 2. 强调了平衡的重要性：警示平台所有者避免只追求短期增长（过度侧重共创）或只追求短期利润（过度侧重捕获）的常见误区，指出必须从起步阶段就统筹考虑两者。 3. 肯定了传统企业的优势：指出拥有深厚合作伙伴关系和客户基础的传统企业，在向平台模式转型时，可以充分利用其关系资产来克服技术转型初期的挑战。
研究亮点与特殊性
其他有价值内容
研究也讨论了其发现的边界条件和局限性。作者指出，虽然研究背景是企业软件行业，但所识别的能力很可能适用于其他寻求建立平台生态系统的传统行业（如制造业、银行业）。然而，一些具体表现（如“说服现有合作伙伴迁移”）在“绿地”平台（从零开始，无现有合作伙伴）中可能不适用，但能力本身是相关的。此外，研究也承认了回顾性访谈可能存在的偏差，以及研究时间范围对评估平台长期可持续性的限制。作者建议未来研究可以进行跨行业比较或采用构型分析方法，以进一步验证和深化这些发现。